経済は感情で動く―はじめての行動経済学
 | 経済は感情で動く―― はじめての行動経済学 (2008/04/17) マッテオ モッテルリーニ 商品詳細を見る |
経済は感情で動く―はじめての行動経済学
マッテオ モッテルリーニ 紀伊國屋書店
パート1 日常のなかの非合理
1 頭はこう計算する
したくないことを選ぶ
→否定的な面に注目する
したいことを選ぶ
→肯定的な面に注目する
2 矛盾した結論を出す
寿司屋のランチメニューで「特上・上・中」とあれば、「上」の注文が多い。
一般に3つの選択肢では、真ん中が最も多く売れる。
→売りたいものは、真ん中に据える
3 錯覚、罠、呪い
保有効果
自分が所有するものに高い価値を感じ、手放したくないと感じる現象。
コンコルドの誤謬（≒サンクコストの過大視）
過去の投資が将来の投資を左右すること。
過去にXX円投資しているから後に引けない。
アンカリング効果
最初に印象に残った数字や物が、その後の判断に影響を及ぼすこと。
4「先入観」という魔物
ヒューリスティック
人が意思決定をしたり、判断を下すときには、厳密な論理で一歩一歩答えに迫るアルゴリズムとは別に、直感ですばやく解に到達する。
代表性
ヒューリスティックによるバイアスの1つ。
典型的と思われるものを、判断の基準、答えとして転用すること。
利用可能性
ヒューリスティックによるバイアスの1つ。
ある自称が起きる確率や頻度を考える際に、最近の事例やかつての顕著な事例と特徴を思い出すことで評価すること。
5 見方によっては得
選択肢が得する額で示されると、確実なほうを選ぶ。
損する額で提示されると、確実な損失より、リスキーでも損失回避の可能性にかける。
6 どうして損ばかりしているのか
損失回避性
人間は同額の利益から得る満足より、損失から受ける苦痛のほうがはるかに大きい。
7 お金についての錯覚
パート2 自分自身を知れ
8 リスクの感じ方はこんなに違う
9 リスクとの駆け引き
新聞やテレビの報道を見るときに、各種の統計数字については、母体数がどれだけかを確認し、％表示であれば実数に、実数表示であれば％表示に置き換える頭を持とう。
10 知ってるつもり
11 経験がじゃまをする
12 投資の心理学
13 将来を読む
パート3 判断するのは感情か理性か
14 人が相手の損得ゲーム
15 怒れるニューロン
16 心を読むミラーゲーム
17 理性より感情がものを言う
18 人間的な、あまりに人間的なわれわれの脳
おしまいに――怠け者の経済学
コンサルタントの質問力
 | コンサルタントの「質問力」 (PHPビジネス新書) (2008/03/19) 野口 吉昭 商品詳細を見る |
コンサルタントの質問力
野口 吉昭 PHP研究所
第１章 その道のプロは、「質問力」が命
1-1 今、なぜ質問力なのか
質問力の有無が、仕事の成果に直結する
コンサルタント最大の武器は「質問力」
ヒット商品は「ニーズをシーズでウォンツに！」することで生まれる
「質問力」が人々の間に化学反応を起こす
1-2 質問力がある人� （垢�態度を身につけている
トップ営業マンは話がうまいわけではない
パーティで好印象を抱かれる人とは？
「質問」と「うなづき」の力は人のやる気を引き出す
『聴衆のノリが悪そうなときには、あらかじめ最初に「どこでもいいから3分間に一度、必ずうなずいてください。それで私のモチベーションも上がりますから」と、半分冗談・半分本気でお願いしている。』
1-3 質問力がある人�◆￣圓ぜ遡笋覗蠎蠅魎尭阿気擦�
質問の鋭さ、深さで自分のレベルが見られている
1-4 質問力がある人�� 事実を使って全体像を示す
事実（ファクト）をうまく使いこなすと納得感が増す
優れたコーチは選択肢（オプション）を提示し、自分で選ばせる
1-5 質問力がある人�ぁ〜蠎蠅鮴儷謀�に自己開示させる力を持っている
顧客が嫌がることを聞き出す力
「あれもできない、これもできない」。でも満足してもらう。
ハウスメーカーの営業マンの質問力とは？
世間話はムダではない
1-6 質問力がある人�ァ（�語を聴く力を持っている
かすかなつぶやきに、耳を傾けられるか
手術前に、看護師がかけてくれた言葉
患者の都合をまったく考慮できない医師
患者の物語に耳を傾けるナラティブ・ベイスト・メディスン
ナラティブ・ベイスト・メディスンはあらゆる場面で応用可能
1-7 質問力がある人�Αゞ�気を読むのがうまい
「水がほしい」といわれたら負け
優れたソムリエは空気を消し、空気を読む
1-8 では、コンサルタントの質問力とは？
ビジネスのプロとは、質問のプロである
コンサルタントの質問力� ＿樟睥�
コンサルタントの質問力�◆）楴僧�
コンサルタントの質問力�� シナリオ力
第２章 「仮説力」がなければ話は始まらない
2-1 質問は事前リサーチによる仮設構築から始まる
もし仮説がなかったら
セカンダリーデータで事前リサーチ
大腸ガンになったとき、私がやったこと
2-2 「質問ツリー」を立てる
ロジックツリーには２つの「型」がある
ボトムアップ型とブレイクダウン型を組み合わせた蝶ネクタイチャート
質問ツリーを作ってから、インタビューに臨む
2-3 状況認識力でその場に応じた質問をする
インタビューとはライブである
状況認識は、最初の１分間が勝負
一瞬の判断が、場の空気を変えた社長インタビュー
2-4 「ゼロベース」で、質問を組み立て直す
仮説を立てながら、仮設を捨てられるか
テーマに対する知識がないとき、優れたインタビューができる
答えが仮設の延長線上にないときは、ゼロベース思考を！
ゼロベース思考とは、普段から鍛えておくことが肝心
2-5 相手の心を開く「呼び水」の質問とは？
カウンセリングの基本は「傾聴」と「共感」
クライアントの業界用語、思考法を把握する
寄り添いつつ突き放す「幽体離脱」のテクニック
クライアントに気づきをもたらす「呼び水」の質問
仮説力がないと、呼び水の質問はできない
具体的な質問と抽象的な質問を使い始める
いきなり本質的な質問をする手もある
2-6 コミットメント力で、相手の懐に入る
ゴーンが語った「コミットメント」の重み
コミットメントは当事者意識から始まる
相手のコミットメントを引き出すには？
斜に構えた社員が同士に変わる質問
覚悟を促す質問をする
第３章 「本質力」こそ、こだわりの質問を生むエッセンス
3-1 コンサルタントとは産婆である
本質を見抜くのは難しい
質問を通じて本質に達するソクラテスの産婆術
3-2 相手の話を引き出す「うなづき」と「まとめる力」
聞くことの基本はうなづきと短いコメント
相手にしゃべらせながら、会話の主導権を握る
まとめる力� ．螢圈璽箸噺世ご垢┐慮�用
まとめる力�◆〜箸濆腓錣擦任泙箸瓩�
3-3 「鳥の目」と「虫の目」で、緩急自在の質問を
鳥の目から虫の目へ、虫の目から鳥の目へと、意識的に質問を振っていく
現場担当者は点から面へ質問を展開、トップは面から点に落とし込む
矛盾を突くことで本質に近づく
質問にはバリエーションを
3-4 語彙力を磨かないと、本質を突いた質問はできない
利休鼠ってどんな色？
微妙だが、本質的な違いを識別できるようなるために
語彙数推定テストで自分の語彙数をチェック
『NTT-COM 語彙数推定テスト』
本質を求める探究心と、自分で考える習慣を持とう
3-5 質問は短く、本質を凝縮した「ワンメッセージ」に！
「ワンメッセージ」で、エレベーター・ステートメントを目指せ
言葉のひげを退治する
第４章「シナリオ力」で、質問の目的を達成する
4-1 フレームワークで質問のシナリオを作る
将棋のシナリオ力と、インタビューのシナリオ力は似ている
フレームワークとは、問題を考えるときに役立つ枠組み
フレームワーク思考が次の質問を生み出す
4-2 シナリオに沿って質問を進めるコツ
整っているだけのシナリオならいらない
決まりきった質問では「共感」は得られな
複数の質問事項の中から次の一手を選びとる
4-3 質問のシナリオを描き、修正していく力を鍛える
シナリオ力のある質問� ー遡笋離札�リーは積み上げ方式
シナリオ力のある質問�◆ー遡筌張蝓爾涼奮�を縦横無尽に行き来する
シナリオ力のある質問�� 抽象的な語りを具体的な語りに落とす
シナリオ力のある質問�ぁー瓦鬚困蕕卦案蚕だ気鮨泙�
聞く力・聴く力とは� 〜蠎蠅�発したメッセージを読みとる
聞く力・聴く力とは�◆．淵薀謄�ブな語りに耳を傾ける
4-4 「ストーリー」のある質問が人を動かす！
コンサルタントの質問力と、ジャーナリストの質問力の違い
会社の理念や存在意義をありありと語る「ストーリーテリング」
インタビューのシナリオの中に、ストーリーテリングを取り入れよ
仮説力・本質力をシナリオ力で組み立てるのが「質問力」
ギスギスした職場はなぜ変わらないのか たった一人からでも始められる「職場活性化」の方法
 | ギスギスした職場はなぜ変わらないのか たった一人からでも始められる「職場活性化」の方法 (Nanaブックス) (2009/03/15) 手塚利男 商品詳細を見る |
ギスギスした職場はなぜ変わらないのか たった一人からでも始められる「職場活性化」の方法
手塚利男 ナナ・コーポレート・コミュニケーション
第１章 なぜ、職場がギスギスしているのか？
世代間ギャップ
・バブル世代
1988〜1992年のバブル期に大量に採用された世代
・ロストジェネレーション世代
1994〜2004年の就職氷河期に就職した世代
・ゆとり世代
1987年以降に生まれ、ゆとり教育を受けた世代
第２章 ギスギスした職場が変わらない「本当の理由」
『どんなに立派な制度や仕組みを導入しても、あるいは、極めて優秀な人材を入れたとしても、職場の環境が変化を推進するような協力体制になっていない限り、何も変わらない』
「安心して不平・不満が言える職場」
1.失敗を責めるのではなく、「なぜ、失敗をしたのか」を一緒に考える
2.部下が失敗したときは、上司が出て行き事態を収拾することが当たり前に行われる
3.異論を述べる人がいても、異論を述べたことだけを理由に仲間はずれにせず、「なぜ、異論を述べたのか？」をヒアリングできる
4.自分の「弱み」を見せられ、周囲にサポートを求められる
5.今までの習慣･慣習とは異なることを受け入れられる
6.会社には、いろいろな人がいるのだから、考え方も十人十色。揉め事が起こるのは当たり前と受け止められる
7.ボトムアップとトップダウンが連動しながら、仕事が行われている
第３章 誰でもできる！風土改革「七つのフレームワーク」
自分の心の中にある「カベ」を取り払うために、自分から先に相手に「弱みを見せる」ということを意識する。
第４章 実例 ギスギスした職場がこうして変わった！
第５章 風土改革が成功する「秘訣」とは？
第６章 保存版 職場が活性化する「すごい仕掛け」
- Author:Ramon Dias
- 28歳。社会人4年目。
情報系大学院を卒業後、某外資系IT企業に就職。
大学時代にまじめに勉強してなかったツケを清算中。
現在、製造業向けプロジェクトのプロジェクトリーダを担当。
ramon.dias.1981＠gmail.com
【取得資格】
・Oracle9i Database ORACLE Silver Fellow
・Oracle Database 10g ORACLE MASTER Bronze
・Oracle Database 10g ORACLE MASTER Silver
・Oracle Database 10g ORACLE MASTER Gold
・OMG-Certified UML Professional Fundamental
・HP-UX 11i Certified Systems Administrator
・Microsoft Certfication Program
・日商簿記3級
・データベーススペシャリスト
・日商簿記2級
文房具・オフィス用品メガセール
